技術導航格林思寶與海爾成功攜手（二）
--------背景分析：海爾的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略專題連續(xù)報道
常州格林思寶木業(yè)有限公司與海爾集團的合作是在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下展開的。當今社會，網(wǎng)絡經(jīng)營模式遍及全球的各行各業(yè)，海爾集團也從第四個戰(zhàn)略階段跨入第五個戰(zhàn)略階段，實現(xiàn)了以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟的新模式。在此宗旨指導下，海爾集團制定了從賣產(chǎn)品向賣整體家居轉變的先進解決方案。
闡述海爾的五大戰(zhàn)略，更加準確理解雙方攜手的深刻背景
海爾自公司創(chuàng)立之初就分階段制定了適應時代，行業(yè)發(fā)展的各大戰(zhàn)略：
名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質量。海爾嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢。
多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組。海爾以“海爾文化激活休克魚”的創(chuàng)新思路先后兼并了國內18家企業(yè)。同時，海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌
上個世紀90年代末，隨著中國加入WTO，海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。
全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—2012）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌
互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。海爾探索出了成功的商業(yè)模式----“人單合一雙贏”模式。
網(wǎng)絡化戰(zhàn)略應運而生
正是由于這一脈相承的大方向，再加上網(wǎng)絡化經(jīng)營的新模式的宏觀環(huán)境，海爾第五階段戰(zhàn)略已經(jīng)推出：網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。海爾的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略首先是網(wǎng)絡化的市場，其次是網(wǎng)絡化的企業(yè)。總的來說包括以下三點：1。企業(yè)無邊界。為了實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化的利益共同體，海爾探索的是平臺型的按單聚散，隨時隨需匯聚全球資源，使交易成本最小化。2.管理無領導。互聯(lián)網(wǎng)的到來顛覆了傳統(tǒng)科層制的各級領導制，取而代之的是用戶主導的領導模式。最終探索出一條人單合一的用戶驅動機制。3。供應鏈無尺度。大規(guī)模定制的供應鏈正是海爾體系中的第二個階段-----按需制造。在按需設計做的很扎實的基礎上，按需制造是我們努力的任務，而最終我們要實現(xiàn)按需配送。所以第五個網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段要求海爾及聯(lián)盟商------格林思寶木業(yè)共同實現(xiàn)：按需設計，按需制造，按需配送的完美體系。
網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的實施是工作的重點。
從海爾總部獲悉：海爾第五階段網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的定位是：實現(xiàn)虛實網(wǎng)融合的家居解決方案的開放式平臺，實現(xiàn)“營銷網(wǎng)，用戶參與個性化定制的虛網(wǎng)，和物流網(wǎng)，服務網(wǎng)”的四網(wǎng)融合。開展從賣產(chǎn)品向賣整體家居方案的轉變行動。要從吸引用戶參與開始，使其從圍觀者，轉變?yōu)槠髽I(yè)用戶，進而讓他們成為口碑的傳播者。這一過程黏合了用戶資源。當然這是建立在互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)上的。整個平臺包括互動平臺，用戶體驗平臺和物流服務平臺，而且都是開放式的。
為實現(xiàn)家居廣場智能化的開放式平臺，海爾提出了差異化的經(jīng)營模式：一。店•••庫•網(wǎng)合一的模式。這一模式主要是通過縮減中間環(huán)節(jié)和周轉成本，提升利潤空間。對用戶提供“中高端產(chǎn)品和中低端的價格”。從而整合了上下游資源，實現(xiàn)利益有關方的共贏共享。二。用戶參與設計與個性化定制。這一模式主要是根據(jù)用戶的喜好及需求，通過模塊化為用戶提供個性化定制產(chǎn)品。三。集家電，家居，家裝，家飾一體化的智能家居解決方案。這一方案要實現(xiàn)家電智能化，家具的健康環(huán)保和衛(wèi)浴的安全性。四。送安同步與增值服務。主要是提供兩項增值服務：提供室內免費測甲醛，測電服務；提供家具清洗，保養(yǎng)服務。
網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的競爭力是極強的，家居廣場的差異化成就了這一特點。因為有家電，家裝，建材（如格林思寶），家飾，家具等眾多品牌的支持，海爾緊抓用戶需求變化，實現(xiàn)了差異化的競爭力。具體說來：一。針對用戶省時省力的要求，差異化戰(zhàn)略實行了在線（店）設計和家裝一站式購齊的方式。用戶體驗到的是全屋設計，一站到位。二。針對用戶對健康環(huán)保的高要求，差異化模式給予裝修超標返還工程款的承諾，從而有效保障了用戶能體驗到綠色裝修和環(huán)保承諾的雙重利益。三。實施線上線下同價，店內明碼標價。避免了價格不透明，上當受騙的可能。四。差異化戰(zhàn)略要求按約送達，超期按每天萬分之一賠償?shù)某兄Z。這樣使得服務規(guī)范有保障。當然與用戶的互動也是同時進行的。
家居廣場的最終目標是三年內成為家居行業(yè)的領先品牌，爭取2016年建設成為百億平臺。3年建設200家格林思寶店鋪。網(wǎng)絡上建設200家家居廣場。
常州格林思寶木業(yè)有限公司與海爾集團的合作是網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)：雙方利用優(yōu)勢的資源互補，達成合作協(xié)定后，格林思寶木業(yè)負責地板產(chǎn)品的生產(chǎn)，研發(fā)，品質保證，物流發(fā)貨和售后服務。海爾集團則負責渠道運營，營銷策劃，品牌推廣，管理培訓，經(jīng)銷商幫扶。所以雙方的合作是網(wǎng)絡化戰(zhàn)略里的不可缺少的部分，只有走網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的合作道路才能發(fā)展的更好。 [中國防火地板網(wǎng) 細雨]
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